«Colaborador» es solo otra palabra para lo mismo: el maquillaje del marketing interno y la generación que ya no cree en él

Hay un momento que cualquier persona que haya trabajado en comunicaciones internas reconocerá de inmediato: la reunión donde alguien de la alta dirección —o de recursos humanos— propone dejar de llamar «empleados» a las personas y comenzar a llamarles «colaboradores». Hay entusiasmo en la sala. Se siente como un gesto moderno, inclusivo, horizontal.

Esa palabra cambió. Todo lo demás, casi siempre, siguió igual.

Eso es, en esencia, el marketing interno: la aplicación de las lógicas del branding y el marketing al mundo de las relaciones laborales. La idea de que si logramos que el trabajador sienta que pertenece, que interiorice los valores de la empresa, que viva la misión, entonces el resultado será un equipo más comprometido, más productivo, más leal.

El problema no es que la idea sea mala. El problema es que se aplica como barniz sobre estructuras que no cambian.

La historia detrás del «colaborador»

El concepto de employer branding —marca empleadora— lleva décadas en el mundo corporativo. El marketing interno se enfoca en comunicar la promesa de la marca al cliente y los comportamientos esperados de los empleados para cumplir con ella. Sin embargo, la efectividad de esas actividades suele ser de corta duración cuando los valores del servicio no son experimentados por los propios empleados en sus interacciones con la organización.

Ese último punto es la clave. No es que el marketing interno no funcione en absoluto. Es que funciona solo cuando hay coherencia real detrás. Y esa coherencia —en condiciones salariales, en distribución de utilidades, en participación real en las decisiones— es exactamente lo que falta en la mayoría de los contextos laborales latinoamericanos.

Llamar «colaborador» a alguien cuyo salario no le alcanza para pagar la renta no lo hace sentir parte de la empresa. Lo hace sentir que lo subestiman.

El nuevo frente: startups y el relato tecnológico

En los últimos años, el marketing interno encontró un aliado inesperado: el ecosistema de startups y la cultura tecnológica. Si las grandes corporaciones tradicionales habían fracasado en instalar el relato del propósito, llegó una nueva generación de empresas que prometía hacerlo diferente.

Cultura horizontal. Propósito social. Impacto. Equidad. Las palabras cambiaron, los rituales cambiaron —mesa de ping pong, snacks saludables, viernes informales—, pero la estructura de fondo siguió siendo la misma: hay dueños y hay trabajadores, hay quienes se quedan con el crecimiento del capital y quienes se quedan con el salario.

Y el maquillaje fue aún más elaborado, porque ahora venía con el lenguaje de la innovación y la disrupción. Casi una cuarta parte de los trabajadores encuestados en 2024 considera que la cultura startup es tóxica. Un 21% declara que nunca trabajaría en una startup, citando inseguridad laboral, riesgo de despidos y ambientes de trabajo tóxicos. Uno de cada cuatro cree que las startups son clubes de hombres.

El relato prometía comunidad y propósito. Lo que muchos encontraron fue largas jornadas, incertidumbre permanente y un tipo de explotación que se disfrazaba de vocación.

La generación que no compra el cuento

Y aquí entra el factor que las empresas, las startups y los departamentos de comunicaciones internas no terminan de procesar del todo: las nuevas generaciones de trabajadores tienen el detector de inautenticidad perfectamente calibrado.

La encuesta global de Deloitte 2024 —con casi 23.000 respondentes en 44 países— muestra que el propósito es clave para la satisfacción laboral según el 86% de los Gen Z y el 89% de los millennials. Pero cada vez más, estas generaciones están dispuestas a rechazar empleos y asignaciones basándose en su ética personal: la mitad de los Gen Z (50%) y más del 40% de los millennials han rechazado tareas, y el 44% de los Gen Z ha rechazado directamente empleadores.

Eso no significa que no les importe el propósito. Todo lo contrario: les importa tanto que no están dispuestos a aceptar uno falso.

Investigaciones de Stanford sobre esta generación concluyen que la autenticidad es una cuestión de confianza: las palabras y las acciones tienen que coincidir. Y cuando no coinciden —cuando la empresa habla de bienestar pero las condiciones laborales generan estrés, cuando habla de horizontalidad pero las decisiones vienen solo de arriba—, la respuesta no es la confrontación directa sino algo más silencioso y más profundo: la desconexión.

Según Gallup, los trabajadores Gen Z experimentaron la mayor caída en engagement laboral de cualquier generación en 2024, descendiendo cinco puntos porcentuales en un solo año. No se van necesariamente. Están presentes. Pero no creen.

El problema de fondo: cambiar el lenguaje sin cambiar la estructura

El marketing interno, el employer branding, el cambio de «empleado» a «colaborador» son síntomas de un mismo problema de raíz: las empresas han aprendido a hablar el idioma del propósito sin asumir las implicancias reales de tenerlo.

El Edelman Trust Barometer revela que el 68% de los consumidores —y por extensión, trabajadores— esperan que las marcas demuestren coherencia entre sus valores declarados y sus acciones operativas. No más, no menos. Coherencia. No comunicación brillante.

En América Latina, esa brecha entre el relato y la estructura es especialmente pronunciada. Los trabajadores no son públicos internos homogéneos: son personas que viven las desigualdades de sus países, que experimentan sistemas de salud insuficientes, pensiones precarias, transporte deficiente. Pedirle a alguien que «viva la misión de la empresa» sin reconocer esa realidad contextual no es comunicación estratégica. Es ingenuidad o cinismo, dependiendo de quien lo proponga.

La IA como oportunidad real (no como nueva capa de barniz)

Aquí quiero ir a un lugar inesperado, porque creo que hay algo genuinamente esperanzador en medio de todo este diagnóstico sombrío.

La inteligencia artificial —por más que haya sido desarrollada por ecosistemas con lógicas que no siempre nos representan— tiene el potencial de ser una herramienta democratizadora en la comunicación corporativa. No porque resuelva el problema de fondo, sino porque hace mucho más difícil mantener el maquillaje.

¿Por qué? Porque la IA es brutalmente honesta con los datos. Porque permite que un trabajador de cualquier nivel acceda a análisis, compare información, contraste el discurso de su empresa con evidencia externa. Porque pone al alcance de cualquier persona herramientas que antes solo tenían los departamentos de comunicaciones estratégicas.

La mala comunicación corporativa provoca aumento de estrés en el 51% de los trabajadores y disminución de productividad en el 41%, según el informe 2024 State of Business Communication. Ese dato es ahora accesible para cualquiera. Y eso cambia la ecuación del poder informacional dentro de las organizaciones.

En 2026, las marcas que triunfan son aquellas que utilizan la tecnología para potenciar la autenticidad y la conexión emocional, no para generar más contenido vacío. El giro es concreto: la IA bien usada no produce más newsletters corporativas que nadie lee. Permite entender qué le preocupa realmente a la gente que trabaja en la organización, personalizar el diálogo, hacer visible la incoherencia antes de que se convierta en desconexión masiva.

Entonces, ¿qué comunicación interna tiene sentido hoy?

La oportunidad existe. Pero requiere dejar de entender la comunicación interna como un instrumento de instalación del relato corporativo y comenzar a entenderla como un espacio de conversación real.

Eso implica varias cosas incómodas:

Primero, reconocer que los trabajadores no son una audiencia pasiva a quien hay que convencer. Son personas con criterio propio, con acceso a información, con capacidad de comparar lo que la empresa dice con lo que la empresa hace.

Segundo, asumir que la autenticidad no se puede fabricar. Se puede construir, pero solo desde decisiones concretas: en cómo se distribuyen los resultados, en cómo se gestiona la incertidumbre, en cómo se habla cuando las cosas van mal.

Tercero, entender que el cambio generacional no es un problema de comunicación. Es una señal de que algo más profundo en el contrato implícito entre empresa y trabajador necesita revisarse.

«Colaborador» puede ser una palabra con sentido real. Pero para que lo tenga, necesita ir acompañada de algo que la sostenga: participación genuina, reconocimiento justo, coherencia entre el relato y la experiencia cotidiana de quien trabaja.

Sin eso, es solo otra capa de barniz sobre la misma estructura de siempre.

Y las nuevas generaciones, con toda razón, ya aprendieron a olerlo.